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 消除复杂性如何帮助企业提高利润

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保持简单,1960年代的美国海军原则再次确认了其相关性,因为首席执行官不再具有避免管理复杂性的选择。

世界变得越来越复杂,企业也越来越复杂。为了寻求两位数的增长,他们提高了创新步伐,推出了新产品或进入了新市场,却没有意识到他们正在为其组织创建几乎无法控制的复杂性状态,并且管理这种复杂性的成本正在侵蚀他们的组织。盈利能力。 Lego Group就是这个例子,Lego Group是同名的八头钉积木的创建者,其成功的回归是通过在其业务模型的核心中重新建立简单性而实现的。

对于企业而言,存在各种复杂的阴影。可管理性范围的最低端是诸如法律或行业法规之类的“施加的复杂性”。下一个升级将是“制度上的复杂性”,例如企业在哪个国家/地区运营,向谁出售产品,向谁出售以及如何出售。这只能通过退出一部分业务或简化业务模型本身来抛弃。更易于管理的复杂性与“组织复杂性”有关,“组织复杂性”是由于组织的需求与支持它的过程之间越来越不协调而引起的。通过解决不良流程(例如完成产品开发等工作所需的时间),消除混乱的角色定义和任何重复或澄清问责制(例如总部和某个地区的国家/地区办事处之间),可以更轻松地解决此问题。 )。

管理复杂性涉及在业务模型的核心中保持简单性,重点放在一些简单的事物上,这些事物在内部提供焦点和方向,并易于被客户识别。但这还涉及不断降低任何缓慢的非增值复杂性。最终,它有助于消除不必要的成本和组织上的摩擦并产生持续的改进。通过促进业务发展,它还可以带来新的利润来源和竞争优势。弹性及其快速适应变化的能力。

丹麦家族拥有的乐高集团(Lego Group)成功地生活在简单性的高潮上(在过去的15年中一直保持两位数的增长,直到1993年),但随后由于狂热地扩张并失去了重点而屈从于复杂性的打击破产(2004年亏损3.7亿美元)。

到1990年代后期,乐高已经从简单的核心(砖头)转移到了发展狂潮(在1994年至1998年期间将新益智亲子玩具的数量增加了三倍),并进入了每个可以想到的新市场,寻求新的渠道,新的客户群,新的业务,并成为在服装,手表,软件,主题公园,零售商店,电视剧等产品上加盖戳记的“生活方式”品牌。

自2004年以来,在由约尔根·维格·克努斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)领导的新管理团队的带领下,公司恢复了盈利增长,历时7年,重新确立了公司对同名的8颗钉子的基础。

乐高通过重新专注于其独特的核心产品和核心客户,降低了机构的复杂性,将其生产的不同商品的数量从12,900减少到7,000,倾销了资源消耗线,并出售了主题公园等非核心资产。它还通过审查其某些过程(例如产品开发),将开发想法并将其推向市场所需的时间减少了一半,从而降低了组织的复杂性。

但是,重新关注并没有阻止有纪律和专注的创新来创建“显然是Lego,但从未见过”的亲子游戏体验,以试图开拓更广阔的市场并振兴Lego品牌。这导致了计算机亲子游戏的引入,其具有扮演英雄和反派角色的基石角色,以及基于好莱坞标题(如詹姆斯·邦德,星球大战和加勒比海盗)许可的基于主题的建筑。自2014年2月上映以来,它连续三周保持美国票房第一,这部被誉为“真正创新媒体第一”的“乐高电影”似乎是成功振兴工作的又一砖块。

经过2000年中期,乐高的财务状况蒸蒸日上。乐高的销售额在2007年至2011年之间以每年24%的速度增长(相比之下,美泰(Mattel)和孩之宝(Hasbro)等竞争对手则为1%和3%)。 2013年,它成为全球第二大益智亲子玩具制造商(仅次于美泰),市场份额增长了13%,其市场份额为8.8%。

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